• Jan Ghijselen, vzwcoach

Red De Raad van Bestuur! Deel 2: zonder governance zijn 3 P's aan de macht.


Zonder governance zijn 3 P's aan de macht. Politiek, Perceptie en Platgetreden Paden

Nancy Axelrod, mede-auteur van het Jossey Bass Handbook of Nonprofit Leadership and Management (een mondvol...), gooit de stok in het kippenhok: zonder Governance worden organisaties geleid door Politics, Perception and Past Practices!

Axelrod komt tot die bikkelharde conclusie op basis van onderzoek naar de werking van bestuursraden in de non profit sector.


Om een goede werking mogelijk te maken is governance noodzakelijk. Axelrod stelt dat organisaties zonder Governance geleid worden door "Politics, Perception and Past Practices." Een perfecte alliteratie die zoveel wil zeggen als: zonder governance wordt de organisatie geleid op basis van politieke spelletjes, toevallige observaties en doen wat we altijd gedaan hebben.

Governance is ...

De essentie van governance is, wat de Raad van Bestuur betreft:

  1. De missie vastleggen en versterken

  2. De middelen (menselijk, financeel, materieel) verzekeren, ontwikkelen en beschermen

  3. Toezien op management en organisatie

  4. Brug en buffer zijn tussen de organisatie en haar stakeholders

Over die essentiële taken lees je in volgende afleveringen zeker meer. Maar in dit artikel wil ik focussen op de boude uitspraak van Axelrod: zonder governance is er enkel woestenij en willekeur.

Platgetreden paden

Zonder governance vallen organisaties voortdurend in herhaling, blijven we doen wat we altijd gedaan hebben, is er geen vernieuwing.

Essentieel aan governance is dat we -door het centraal stellen van de missie- vernieuwing aanmoedigen. We zoeken steeds naar nieuwe manieren om de missie te kunnen bereiken. We stimuleren de directie en het team om creatief te zijn en denken zelf creatief mee.

Of Axelrod gelijk heeft in haar harde stelling? Ach... Maar het klopt dat veel raden van bestuur het missie-gericht denken, het creatief overleg met de medewerkers en stakeholders, zelden centraal stellen.

Hoewel dat geen drama hoeft te zijn, moet de vraag zijn: wat is dan wel het agenda als het niet de missie, de middelen, het toezicht, de vernieuwing is? En dat moeten we kritisch bekijken.

De (actie-) vraag is: hoe plaatsen we missie, middelen, toezicht en brug opnieuw centraal in het agenda van de Raad van Bestuur?

Perceptie

We zijn gechoqueerd door politici als Donald Trump voor wie perceptie belangrijker is dan feiten. Maar soms is het net zo op een raadsvergadering: een lid heeft horen zeggen, een medewerker heeft aan een bestuurder gezegd, iemand heeft de indruk...

Als bestuurders zijn we het aan de organisatie verplicht om toezicht te houden op basis van feiten en niet op basis van eenmalige observaties. Vergadertijd besteden aan geruchten, verhalen, indrukken is tijdverlies en belet ons aandacht te besteden aan de essentie: missie, middelen, strategie.

Als we "perceptie" gebruiken als basis voor overleg en toezicht, dan zitten we in het moeras:

  • Perceptie is niet eenduidig: de ene heeft dit gehoord, de ander heeft dat gezien en het leidt niet tot inzicht, maar tot warrige informatie.

  • Perceptie kan een "agenda" verbergen: een raadslid die een conflict heeft met de voorzitter, probeert via "waarnemingen" en "horen-zeggen" het beleid in vraag te stellen.

  • Perceptie is anecdotisch: perceptie gaat meestal over incidenten, een gebeurtenis, een verhaal. Toezicht houden op elke punt en komma is niet mogelijk voor een Raad van Bestuur. Om redenen van strategie en efficiëntie, van impact en "bestuur" moet een raad overzicht houden, balans, helikopterzicht hebben, de grote lijnen in het oog houden.

De actie-vraag is: is het relevant voor missie, middelen, toezicht en/of stakeholders en overleeft het een fact-check? Zo niet, dan moet het van de tafel. Zo ja, dan moet het verder onderzocht of aangepakt worden, maar meestal niet op de Raad, maar op een Dagelijks Bestuur of gedelegeerd worden aan het management.

Politiek

Bestuurders die gericht zijn op missie, middelen en strategie, zijn zelden bezig met politiek: politiek, in de betekenis van belangengroepen, politieke beïnvloeding, macht.

Maar het omgekeerde is helaas ook waar: waar de essentie ontbreekt, komen macht en invloed op het voorplan.

Zoals Axelrod zegt is de krenterigheid en onvoorspelbaarheid van de overheid als subsidiegever, aanleiding tot politisering: niet het werk staat centraal, maar het netwerk, wie je kent, relaties en macht.

Echter... het belang van politiek

In een vorige blog had ik het nog over het onderzoek van Herman en Heimovics. Het toont aan dat effectieve leidinggevenden zich bewust zijn van macht en belangen en de groepen die ze bezitten en beheren. En hoe belangrijk het is relaties en invloed te gebruiken.

Gelukkig is dat enkel in het buitenland...

In de angelsaksische literatuur is er veel aandacht voor politiek en macht. Men stelt er dat één van de belangrijkste competenties voor raadsleden is om "toegang te hebben tot middelen en tot zij die er over beslissen".

Enerzijds is dat te wijten aan het belang van private fondsenwerving, anderzijds aan de grote politisering van het sociaal werk.

Private fondsenwerving kennen wij niet, of althans, veel minder. De politisering kennen we helaas wel. Complexe en ondoorzichtige subsidiereglementen of onduidelijkheid bij de salderingscriteria. Het zijn maar twee voorbeelden van hoe de sector verregaand verzuild is geraakt en nog steeds verzuilt.

Samen met de inkrimping van de middelen en de verstrenging van de resultaatsverwachtingen leidt het in onze regio's tot meer politisering en een groter belang van macht en invloed.

Naïef zijn is een beetje naïef

Een aantal organisaties houdt moedig vast aan het principe: "als we ons werk goed doen, dan volgen de middelen vanzelf". Het is het toonbeeld van een bestuur dat gefocust is, dat governance belichaamt.

Maar het is tegelijk ook een toonbeeld van een bestuur dat een beetje naïef is. Dat de kwaliteit van het werk het belangrijkste criterium zou zijn klopt niet . Het zou kloppen in een omgeving waarin subsidies volkomen transparant zijn en op perfect rationele basis worden verdeeld. Maar zo werkt het niet: ideologie ("de privé zou het werk van de non profit beter doen en vooral efficiënter") en belangen ("mijn zuil, mijn kerk, mijn vakbond, mijn partij") spelen een grote rol.

De actievraag is hier: kunnen we op basis van degelijke resultaten en een integere werking ons tegelijk bewust zijn van invloed en macht en zelf ook invloed en macht aanwerven? Zo neen, dan zijn we het wellicht niet waard. Zo ja, dan moeten we er werk van maken: zowel van kwaliteit als van invloed.

Invloed is politiek, maar niet noodzakelijk in de enge zin

Invloed hebben als organisatie is niet noodzakelijk een formele band hebben met machts- en belangengroepen. Het betekent niet noodzakelijk dat je onderhorig bent aan deze of gene zuil of partij.

Het kan integer zijn als het gebaseerd is op de kwaliteit van het werk, het sterk ingebed zijn in een gemeenschap (wijk, dorp, stad, streek), het positief samenwerken met de bestaande macht (stadsbestuur, bedrijven...) en het behouden van de identiteit.

De actievraag is: hoe kunnen we -tegelijk- positief samenwerken met de macht, een deel zijn van onze omgeving, de kwaliteit van ons werk hoog houden en onze identiteit bewaren?

En dan zijn we strategisch bezig! En stappen we af van perceptie en de anecdotes van de dag.

#Governance #RaadvanBestuur #Management #Organisatie

blog 2020

Selecteer hieronder

© 2017 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black