© 2017 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black
  • Jan Ghijselen, vzwcoach

Performance Imperative: 1: Bestuur en leiding


In een vorige blog verwees ik naar "The Performance Imperative": het is een model voor het mangement van non profit organisaties, opgemaakt door 100 leidinggevenden van vzw's in de VS. En het is een prima voorbeeld van hoe het beter kan dan wat we nu kennen: de wirwar van (vaak erg commerciële) modellen zoals de Canvas, de Scorecard, EFQM, Prose, Prince2, Lean.

Nadeel is dat het weinig operationeel is en dat je uiteindelijk de checklists en de stap naar implementatie zelf moet zetten. Maar daar is ondersteuning voor, hmm, hmm: vzwCoach.be, bijvoorbeeld.

Het eerste deel gaat over leiderschap, van Raad van Bestuur en uitvoerend Management.

De tekst, als ik die vertaal, ziet er als volgt uit:

Moedig en wendbaar leiderschap, RVB en directie

Leidinggevenden en Raden van Bestuur nemen de verantwoordelijkheid op zich om betekenisvolle, meetbare en financieel duurzame resultaten te behalen voor de mensen of doelen die de bestaansreden zijn van de organisatie.

Raden zijn sterke en assertieve bestuurders en stewards, niet enkel supporters of fundraisers. Ze recruteren en adviseren de directie en houdt ze aan haar verantwoordelijkheid. Ze stellen diepgaande vragen over de mate waarin de organisatie haar beloften nakomt en erkent de noodzaak om van koers te veranderen als dat noodzakelijk is.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur verhelderen de missie van hun organisatie en inspireren de medewerkers om ze te behalen.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur rekruteren, ontwikkelen, werven aan en behouden het talent dat nodig is om de missie te behalen. Ze weten dat talent het verschil maakt tussen organisaties die performant zijn en zij die het niet zijn.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur zorgen voor de partners en middelen, noodzakelijk om de missie te behalen.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur stuwen de organisatie met passie om beter te worden in het behalen van de missie en het beperken van de kosten, zonder de kwaliteit in het gedrang te brengen.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur zijn niet te beroerd om feedback te vragen over hun eigen functioneren en dat van de organisatie. En ze handelen er naar. Zelfs de sterksten weten dat ze niet alle wijsheid in pacht hebben en dat er nog veel werk op de plank ligt.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur schatten niet alleen voortdurend in wat de organisatie zou moeten doen, maar ook wat de organisatie zou moeten stopzetten, met het oog op het benutten van de schaarse middelen voor de sterkste opportuniteiten.

Leidinggeven en Raden van Bestuur omschrijven duidelijk hun respectievelijke rollen.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur geven het voorbeeld met hun bedachtzame, duidelijke, informatieve en tijdige interne en externe communicatie. Ze zien communicatie als een strategische functie, die essentieel is om goede resultaten te behalen, niet enkel om redenen van PR.

In de tekst staat alles een beetje door elkaar, wellicht het gevolg van het samen schrijven van meer dan 100 non profit medewerkers. Je krijgt dan teksten, amendementen en zo voort.

Als ik het een beetje samenvat, krijg je zo'n model: (is op basis van gecomprimeerde afbeeldingen, vandaar het wat wazige beeld, maar als ik volle resolutie kies, dan laadt het allemaal heel langzaam en dat is zonde....)

Waar het op staat is dat het vrij dicht aanleunt bij de richtlijnen van Governance: verduidelijken van de rollen, verantwoordelijkheid opnemen, zorgen voor partners en middelen, opvolgen van resultaten.

Wat ik er van denk? Wil je dat echt weten? Allez dan...

Het idee van feedback staat er duidelijk in, maar het idee van een echt democratisch bestuur met inspraak en gezamenlijk overleg met de uitvoerders en de begunstigden? Dat staat er zeker niet in. In die zin is het vrij conservatief.

Anderzijds drukt het nog eens -terecht- op de plicht van de Raad van Bestuur om zich te engageren voor de middelen. Het binnenhalen van subsidies is al te vaak volledig gedelegeerd aan de directie. Als het om het opmaken van dossiers gaat, dan is dat terecht, maar als het gaat om het verzekeren van middelen, dan is het een taak voor de Raad: zij gebruiken hun kennis, hun netwerk, hun invloed om te zorgen voor de nodige middelen. Dat dit leidt tot politisering is soms het geval, maar er zijn andere manieren. En het is belangrijk dat de Raad van Bestuur nadenkt over andere manieren om door het beleid gezien te worden als degelijk, zeewaardig, betrouwbaar, resultaatsgericht. Het hoeft geen gefluister in achterkamers te zijn, het kan heel goed een publicatie zijn in een vaktijdschrift, een interview in een tijdschrift, aanwezigheid op studiedagen, een professionele uitstraling.

Een X-visie op mensen en organisaties

Een groot deel van deze visie is gebaseerd op het Agency Model: iedereen in een organisatie streeft naar de maximalisatie van zijn eigen voordeel, ten koste van het voordeel van de organisatie. En dat betekent dat mensen streng en kritisch gemonitord moeten worden. En dat de Raad van Bestuur de behoeder is van de centen en de doelstellingen.

Ik denk dat die visie achterhaald is en ik weet dat onderzoek naar de werking van organisaties weinig steun geeft aan de Agency-visie: mensen hebben de neiging om de doelen van de organisatie waarin ze werken na te streven. Meer nog: een goede samenwerking tussen de delen van de organisatie bevordert het streven naar gemeenschappelijke doelen. En het omgekeerde is helaas waar: het opdelen van de organisatie, het alziend oog en het geheven vingertje leiden naar spelletjes, kat-en-muis, bijvoorbeeld, naar cynisme en eigenbelang.

Dus: ik proef nog teveel Agency-poeder!

Stewardship: rentmeesterschap

Een deel van de visie is gebaseerd op het Stewardship-model: het zegt dat de Raad van Bestuur de steward is, de rentmeester, de beheerder. Hij of zij is niet de eigenaar, maar de beheerder, de zaakwaarnemer.

Eind jaren negentig had je twee namen voor de Raad: de Raad van Bestuur, voor privé-bedrijven, en de Raad van Beheer, voor vzw’s. Met de nieuwe vzw-regelgeving van 2002 veranderde dit in Raad van Bestuur. En eigenlijk sluit dit meer aan bij het Agency-denken dan bij het Stewardship-denken.

In het modern organisatiemanagement wordt meer en meer gestreefd naar Stewardship: je bent de rentmeester, de beheerder, je kijkt op lange termijn, naar het grote plaatje en je laat ruimte voor je mensen op korte termijn en op “kleinere” schaal. Je doet niet alles zelf en gaat niet overal achteraan, je loopt het terrein niet af met een vergrootglas en zoekt geen spijkers op laag water, je kijkt als een “beheerder”.

En dat zou best nog wat meer in de tekst naar voor mogen komen.

Maar: zoals gezegd: de tekst is onvolkomen, maar bruikbaar! en zeker een inspiratie voor elke non profit organisatie.

De volgende blog gaat verder op de Performance Imperative en gaat over het management.

#Performance #Governance #RaadvanBestuur #Management #Strategie #Organisatie

blog 2019

Selecteer hieronder