• Jan Ghijselen, vzwcoach

Non Profits in de VS maken zelf een charter voor bestuur en leiding: Performance Imperative


Het doel van onze sector is, net als in alle andere sectoren: performantie. Of liever, als we geen anglicisme willen, resultaten. In de teksten die ik hierover las gebruiken ze het woord “performance” en misschien is het beter dat te vertalen als resultaat. Performantie is is wat zielige term, toch?

Een boeiend boek hierover is het Performance Imperative. En de titel dekt de lading van het boek, geen doekjes eromheen: resultaten halen als imperatief! Je kan het vertalen als: resultaat als noodzaak, resultaten noodzakelijk, of nog, gezien imperative ook gebiedende wijs betekent: “resultaten” of “resultaten, nu”.

Het Performance Imperative is een gezamenlijk initiatief van leidinggevenden in de sociale sector, die zich de Leap of Reason Ambassadors Community noemt. Een mond vol en meer, een hyperbool, meer dan een beetje gechargeerd, gezwollen taal. Ja, dat wel, maar in een concurrentieel landschap moet je soms heel hard brullen om gehoord te worden.

Hoedanook, het is een boeiend werkstuk, ge-co-creëerd door meer dan 100 leidinggevenden uit de praktijk en een aantal academici met ervaring en kennis van de sector. Het is kosteloos en valt onder de Creative Commons, je mag het dus verdelen, copiëren, zolang je het maar niet verkoopt of het niet verandert (zoals: copiëren en dan je eigen naam eronder zetten als auteur, dat is foei!). Je vindt het hier

Performance betekent

“dat de organisatie in staat is om -gedurende lange tijd- betekenisvolle, meetbare en financieel duurzame resultaten te behalen voor de mensen of doelen waarvoor de organisatie bestaat”.


Ze weerhouden 7 kerndisciplines. Om maximaal performant te zijn, zijn dit de disciplines die onze organisatie moet ontwikkelen. Sommige ervan zijn inspirerend, andere vinden wij wellicht minder geschikt, bepaalde voorstellen lijken ons onnodig gechargeerd, maar inspirerend is het zeker.

  • 1. Moedig en wendbaar leiderschap, RVB en directie

Leidinggevenden en Raden van Bestuur nemen de verantwoordelijkheid op zich om betekenisvolle, meetbare en financieel duurzame resultaten te behalen voor de mensen of doelen die de bestaansreden zijn van de organisatie.

Raden zijn sterke en assertieve bestuurders en stewards, niet enkel supporters of fundraisers. Ze recruteren en adviseren de directie en houdt ze aan haar verantwoordelijkheid. Ze stellen diepgaande vragen over de mate waarin de organisatie haar beloften nakomt en erkent de noodzaak om van koers te veranderen als dat noodzakelijk is.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur verhelderen de missie van hun organisatie en inspireren de medewerkers om ze te behalen.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur rekruteren, ontwikkelen, werven aan en behouden het talent dat nodig is om de missie te behalen. Ze weten dat talent het verschil maakt tussen organisaties die performant zijn en zij die het niet zijn.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur zorgen voor de partners en middelen, noodzakelijk om de missie te behalen.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur stuwen de organisatie met passie om beter te worden in het behalen van de missie en het beperken van de kosten, zonder de kwaliteit in het gedrang te brengen.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur zijn niet te beroerd om feedback te vragen over hun eigen functioneren en dat van de organisatie. En ze handelen er naar. Ze lfs de sterksten weten dat ze niet alle wijsheid in pacht hebben en dat er nog veel werk op de plank ligt.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur schatten niet alleen voortdurend in wat de organisatie zou moeten doen, maar ook wat de organisatie zou moeten stopzetten, met het oog op het benutten van de schaarse middelen voor de sterkste opportuniteiten.

Leidinggeven en Raden van Bestuur omschrijven duidelijk hun respectievelijke rollen.

Leidinggevenden en Raden van Bestuur geven het voorbeeld met hun bedachtzame, duidelijke, informatieve en tijdige interne en externe communicatie. Ze zien communicatie als een strategische functie, die essentieel is om goede resultaten te behalen, niet enkel om redenen van PR.

  • .2. Gedisciplineerd mensgericht management

Managers vertalen het streven naar uitmuntendheid in duidelijke werkplannen en incentives om het werk effectief en efficiënt uit te voeren.

Managers beslissen op basis van data waar mogelijk.

Managers hebben het talent om het nodige talent te rekruteren, te ontwikkelen, aan te werven en te behouden. Ze helpen de medewerkers om de nodige werkmiddelen en opleiding te krijgen die ze nodig hebben om resultaat te behalen.

Managers creëren de mogelijkheid dat medewerkers hun rol zien in het werk, hoe elke medewerker afzonderlijk bijdraagt tot de resultaten.

Managers zetten beoordelingssystemen op, die duidelijkheid verschaffen op elk niveau van de organisatie over wat de maatstaven zijn voor succes. En ze laten voldoende ruimte aan de medewerkers om creatief te zijn over hoe ze die maatstaven behalen.

Managers geven continu feedback aan teamleden en versterken dit door het houden van regelmatige functioneringsgesprekken. Ze zien die functioneringsgesprekken als belangrijke instrumenten om te werken aan de ontwikkeling en de coaching van de medewerkers.

Managers erkennen functioneringsproblemen. Ze helpen de medewerkers om hun werk te verbeteren of zoeken naar een meer geschikte functie. Als het duidelijk is dat medewerkers niet in staat zijn of onwillig om bepaalde verwachtingen hard te maken, zijn ze niet bang om harde beslissingen te nemen zodat de organisatie haar belofte aan haar doelgroep, donoren en andere belangrijke stakeholders kan nakomen.

  • 3.Goed ontworpen en geïmplementeerde projecten en strategieën.

Leidinggevend maken duidelijk wie het doelpubliek en de toehoorders zijn die ze bedienen en bedienen ze met passie.

Leidinggevenden baseren het ontwerp van projecten en strategieën op een gezonde analyse van de problematiek, inzichten van de beoogde doelgroep en evidence base en onderzoek. Zo maximaliseren ze de kans dat de activiteiten van de organisatie leidt tot de gehoopte resultaten. (Hunter noemt dit de Theorie van Verandering: Theory of Change)

Leidinggevenden ontwikkelen projecten met aandacht voor het groter ecosysteem waarin ze werken, rekening houdend met de bestaande culturele, geografische, historische en sociale dynamieken.

Leidinggevenden voeren projecten systematisch uit op een kwaliteitsvolle manier.

Gegevens verzamelen en gebruiken, meten van resultaten zijn integraal deel van het uitwerken van kwaliteitsvolle projecten.

Leidinggevenden werken aan het rekruteren, behouden, motiveren van de deelnemers en potentiële begunstigden, ze luisteren en leren van hen.

In het geval van directe sociale dienstverlening, investeren leidinggevenden in sterke banden tussen de medewerkers en de deelnemers. De relatie tussen beiden is misschien wel de sterkste bepalende factor voor het succes van een begeleiding.

Leidinggevenden laten zich niet verleiden om af te wijken van doelstellingen, afspraken of projecten om punten te scoren of cijfers te behalen die goed ogen in marketing of pers of in rapporten aan de donoren.

  • 4. Financiële gezondheid en duurzaamheid

De Raad van Bestuur en de directie nemen de zorg voor de financiële toekomst van de organisatie op zich. Ze maken duidelijk wat hun meerwaarde hierin is en ontwikkelen omvattende financiële strategieën, in lijn met de missie, om hun meerwaarde te ondersteunen en te versterken.

De Raad van Bestuur en de directie zet stevige systemen op voor financiële verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid doorheen de hele organisatie.

De Raad van Bestuur, management en de staf werken aan en in begrotingsprocessen die gericht zijn op het behalen van resultaten, niet enkel op het verzekeren van het dagelijks werk. Dit betekent dat voldoende middelen worden vrijgemaakt voor monitoring en evaluatie. Het betekent harde keuzes maken, in het bijzonder in harde financiële tijden, om de middelen te richten waar ze het meest bijdragen in het behalen van de doelstellingen.

De Raad van Bestuur en de directie deelt op vaste momenten de financiële resultaten transparant met de belangrijkste stakeholders.

De Raad van Bestuur en het management koesteren en onderhouden de relaties met de donoren die nodig zijn om de werking te onderhouden. Ze zien subsidie-ontwikkeling als een strategische functie die focus, management, kapitaal en bijzondere vaardigheden vereist. Ze zorgen er voor dat de Raad van Bestuur en het personeel hierin een duidelijke rol krijgt.

De Raad van Bestuur en het management en leidinggevenden begrijpen de kostenstructuur van de organisatie. Ze weten welke kosten noodzakelijk zijn om projecten en diensten van hoge kwaliteit te leveren en weten welke subsidiebronnen kunnen zorgen voor de nodige middelen, jaar na jaar.

De Raad van Bestuur en het management besturen de organisatie met marges. Dat wil zeggen dat de ontwaarding van onroerend en roerend goed wordt afgeschreven, dat er interne cash reserves worden opgebouwd zodat de organisatie in staat is aankopen te financieren of kredietlijnen te openen bij een bank.

Management hanteert duidelijke modellen om de financiële toestand van de organisatie toe te lichten en een beredeneerde voorspelling te maken van de jaarresultaten.

Het management verzekert financiële discipline over de hele organisatie zodat de regels en verplichtingen worden nageleefd.

  • 5. De cultuur waardeert leren

De Raad van Bestuur, het management en de staf begrijpen de missie, de verwachte resultaten en herziet ze regelmatig om ervoor te zorgen dat ze nog steeds relevant zijn.

De Raad van Bestuur, het management en de staf zoeken actief naar manieren om de dienstverlening of de activiteiten te verbeteren voor de mensen of doelen die ze dienen.

Medewerkers in heel de organisatie hebben hoge verwachtingen van zichzelf en hun collega’s.

De Raad van Bestuur, het management en de staf nemen de uitdaging aan om informatie te verzamelen en te gebruiken, niet omwille van de marketing of omdat de donoren dit vragen. Ze zijn ervan overtuigd dat het noodzakelijk is om materiële, meetbare en duurzame resultaten te behalen.

De Raad van Bestuur, het management en de staf grijpen elke mogelijkheid aan om zich te vergelijken met en te leren van collega-organisaties met een uitstekende staat van dienst.

Het management geeft het voorbeeld en moedigt de medewerkers in de hele organisatie aan om nieuwsgierig te zijn, vragen te stellen en elkaar en zichzelf gepast en respectvol uit te dagen om te verbeteren. Organisaties met een sterke performantie-cultuur zijn vernieuwend omdat ze weten dat elk proces en elk project na verloop van tijd voorbijgestreefd is.

Het management schept een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om toe te geven dat er problemen zijn. Ze gebruiken fouten en blunders als een gelegenheid om te leren en te groeien.

Zelfs de meest drukbezette leidinggevenden, managers en personeelsleden nemen af en toe de tijd om een stapje terug te zetten, alles op een rijtje te zetten en te reflecteren.

  • 6. Interne monitoring voor continue verbetering

Raad van Bestuur, management en staf werken samen om duidelijke indicatoren te bepalen, in lijn met de te behalen resultaten, voor elk project en voor de gehele organisatie.

Management en staf maken regelmatig rapporten over de voortgang van projecten en strategieën. Ze hanteren deze rapporten om de koers bij te sturen en operationele of programmatische verbeteringen aan te brengen.

Management en staf werken eraan dat het verzamelen, analyseren en hanteren van data deel uitmaakt van het DNA van de organisatie. Ze zorgen er voor dat mensen doorheen de hele organisatie de sleutelindicatoren begrijpen. Ze investeren erin dat de staf gemakkelijker en beter kan werken met data en dat het een natuurlijk onderdeel wordt van hun job.

Management en staf verzamelen geen overbodige informatie. Ze focussen op informatie die relevant is. Relevant is wat iets zegt over het behalen van de doelstellingen, welke inspanningen effectief zijn en hoe we de resultaten kunnen verbeteren. In het ideale geval is het duidelijk dat deze informatie het werk van de staf makkelijker en effectiever maakt, in plaats van een extra last te zijn.

De Raad van Bestuur, het management en de staf trekken lessen uit organisatie-assessments, evaluaties en audits van gelijkaardige organisaties.

  • 7. Externe evaluatie voor de effectiviteit van de missie

Leidinggevenden vullen de interne monitoring aan met externe evaluaties, uitgevoerd door onafhankelijke experts.

Leidinggevenden vragen externe assessments om beter te begrijpen hoe goed de projecten lopen, wat we al dan niet bereiken en wat beter kan en hoe. Extern advies wordt niet gezien als een eenmalig oordeel, een goed of slecht rapport.

Leidinggevenden weten dat er verschillende soorten assessments zijn. Geen enkele is perfect geschikt voor elke organisatie of voor elk stadium van organisatieontwikkeling. Onafhankelijke experts kunnen helpen om de correcte tool te kiezen.

Je kan de Performance Imperative HIER downloaden. Ze vinden het leuk als je je adresgegevens achterlaat, maar het hoeft niet. Hoe cool is dat?

Wat ik zelf denk over de Performance Imperative?

De sterkte zit in het feit dat het organisatiebreed is en duidelijk kiest voor resultaten en mensgericht management.

Wat ik een beetje mis is de "team"-dimensie en de stem van de begunstigden, cliënten, doelgroep...

Het lijkt een waanzinnige opdracht, maar het is haalbaar. Meer nog, het is iets waar de hele organisatie de krachten kan bundelen en resultaat kan boeken: veel en op relatief korte termijn.

Belangrijk is wel dat het initiatief vooral voorschrijft wat en niet hoe? Leidinggevenden weten dat dit de kern van een project is: hoe je het aanpakt, hoe je het managet!

Een goede methodiek ontbreekt in dit document, maar die methodiek vind je verderop in deze blog en in een aantal artikels van de medewerkers van de Performance Initiative.

(Community 2015)

#RaadvanBestuur #Organisatie #Performance #Governance #Financiën

blog 2020

Selecteer hieronder

© 2020 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black