• Jan Ghijselen, vzwcoach

Management: het verschil tussen profit en non profit. Deel 2: gevolgen


In een vorig artikel had ik het over de structurele verschillen tussen profit en non profit. Dat dit gevolgen heeft voor het management is logisch. Ik zie de volgende gevolgen:


Risico nemen

Bedrijven nemen vaak risico, producten worden gelanceerd en mislukking is een mogelijke optie. Geen enkel plan kan alle risico’s voorspellen en succes verzekeren.

Bedrijven gaan risico’s aan als een investering: mogelijks is het product een succes en dan gaan we nog jaren genieten van dit voordeel, als het mislukt hebben we opnieuw iets geleerd en dat is de investering waard. Onderzoek wijst uit dat tot 75% van de strategische plannen in de profit sector mislukt. Dat is tegelijk triest, maar wijst ook op een zekere durf om risico's te nemen.

VZW’s worden per project gesubsidieerd, mislukken leidt tot het mislopen of terugbetalen van subsidies. Er is geen fonds om te experimenteren en risico te nemen.

Regelmogelijkheden PDCA-cyclus, speelruimte

Als een product onvoldoende rendabel blijkt kunnen bedrijven redelijk veel vrijheid aan de dag leggen om de parameters te wijzigen: optrekken van de prijs, beperken van de dienstverlening, verhogen van de marketingkost, personeel aanwerven of opzeggen, binnen de lijnen van de wet, uiteraard.

VZW’s hebben beperkte mogelijkheden, ze kunnen de kostprijs niet laten stijgen, de dienstverlening is meestal omschreven in de subsidie-overeenkomst, die kan dus niet verlaagd of beperkt worden. Met andere woorden: je hebt beperkte speelruimte.

Beperkte overhead

Non profits leven met overheadkosten die zelden de 15% overschrijden. Dit is een pak lager dan het gemiddelde in de profit-sector: 25%. Als we weten dat overhead de noodzakelijke ondersteunende processen levert die het succes van het sleutelproces ondersteunt, dan zijn we in de vzw-sector ondergefinancierd.

Het betekent ook dat de ondersteuning in de vorm van administratie, HR en boekhouding vaak minimaal is.

Dossierkosten

Door de hoge verantwoordingsplicht is er vaak een hoge dossierkost aan elk project: zowel het aanvragen van projecten als het salderen en het afrekenen, kan belastend zijn. Niet elke projectaanvraag resulteert in een project en al die uren zijn beperkt productief omdat ze weinig meerwaarde hebben voor de medewerkers en omdat je tijd verliest die je liever in iets belangrijkers zou stoppen, zoals coaching, vorming, investering, strategisch management.

Elke afrekening of tussentijdse stand van zaken vereist opnieuw tijd en het mobiliseren van middelen en mensen die intussen geen ander zinvol werk kunnen verrichten.

Gebrek aan middelen

Het gebrek aan middelen is chronisch. Zoals reeds eerder gezegd beperken veel subsidiereglementen de “subsidiabele” kosten. Vaak zijn opleidingskosten, investeringen of overhead expliciet uitgesloten van subsidie.

Door de toenemende concurrentiedruk (tendering, overheids-aanbestedingen) en een zeker maatschappelijk klimaat is de prijsdruk reëel: organisaties proberen elkaar te onderprijzen, subsidiërende overheden klagen over de “hoge kost” van de projecten.

Hierdoor ontstaat een chronisch gebrek aan financiële bewegingsruimte waardoor innovatie en investering achterblijven.

Planning en toekomst

Bedrijven hebben jaarlijkse begrotingen, maar de financiële cyclus loopt zolang als de productcyclus en die strekt zich vaak over meerdere jaren uit. Veel vzw’s moeten leven van jaarlijks vernieuwbare subsidies. Elke nieuwe regering legt nieuwe accenten en ministers proberen hun financieel beleid te vormen in functie van de actualiteit: gevolg is dat projecten steeds korterlopend zijn en langlopende subsidies en engagementen tot het verleden behoren.

Investeren in opleiding

Bedrijven investeren massaal in opleiding, wereldwijd zelfs voor een bedrag van 365 miljard. Michael Beer noemt het “the great train robbery”! (Beer 2016, oktober)

De profit sector investeert om verschillende redenen en ja, het ontlopen van winstbelasting is daar één van.

Maar belangrijker is dat opleiding voor bedrijven een middel is om de organisatiecapaciteit te versterken en het menselijk kapitaal te verbeteren. De inspanningen in de non profit zijn veeleer pover en beperkt. Het is het rechtstreeks gevolg van een gebrek aan middelen. Een deel ervan wordt versterkt door reglementen die opleidingsuren als niet subsidiabel bestempelen.

Investeren tout court

VZW’s met overschotten gaan ze niet snel mobiliseren. Een bedrijf dat een overschot investeert hoopt dit strategisch te doen, waardoor de investering zichzelf minstens terugverdient en de overschotten minstens gelijk blijven of aangroeien. Een non-profit kan dit niet omdat een investering (vorming, technologie, gebouw) hoogstens comfort kan verhogen, maar zichzelf nooit terugverdient: een surplus kan je maar één keer uitgeven en er is geen dividend of ROI dat er voor zorgt dat je de overschotten opnieuw kan aanvullen.

Het investeren van overschotten maakt je vzw meer afhankelijk van de overheid.

Het gevolg is dat vzw’s niet langdurig kunnen plannen, investeren of bouwen aan hun organisatiecapaciteit.

#Strategie #RaadvanBestuur #Organisatie #Management

blog 2020

Selecteer hieronder

© 2017 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black