• Jan Ghijselen, vzwcoach

Is de Balanced Scorecard aan een comeback toe? 6 tips voor een beter gebruik.


Is de Balanced Scorecard aan een comeback toe? Eind jaren negentig raakte ik erdoor geïnspireerd tijdens de opleiding Management Non-Profit @SSPPM (Hogent, School for Social Profit and Public Management) en ik heb het steeds zelf als een -weliswaar wat weerspannig- instrument gebruikt. Maar het raakte wat ondergesneeuwd en een aantal kritische artikels in management tijdschriften later werd het ei zo na begraven. Er waren allang nieuwe hypes te implementeren, zoals Lean of de Business Model Canvas. En toch is er vernieuwde aandacht voor de Scorecard en wel vanuit de Beyond Budgeting-beweging.

In het begin van de jaren ’90 lanceerden Kaplan en Norton de Balanced Scorecard. Hoewel eerst bedoeld als een meetsysteem dat het eenzijdige financieel rapporteren moest vervangen, evolueerde het snel naar een strategisch model.

De Scorecard bestaat uit 4 perspectieven (financieel, klant, processen, leren/groei) en hangt aan elkaar door oorzaak-gevolg-relaties. Zo kan bijvoorbeeld het doel om meer cliënten per jaar te bedienen opgebroken worden in het volgende systeem:


Je kan de redenering volgen van beneden naar boven of omgekeerd. Om kort te gaan: het is een duidelijke oorzaak/gevolg-structuur: we willen meer winst door betere service die we gaan krijgen door betere opleiding voor de medewerkers, bijvoorbeeld.

In de sociale sector ziet de scorecard er meestal als volgt uit:

Leren en groeien wordt herzien in "medewerkers" waar je zowel opleiding of VTO en betrokkenheid of teamwerk kunt onderbreken. En financieel is vervangen door Financieel enerzijds en Sociaal (de impact van ons werk) anderzijds.


In de organisatie waar ik zelf werkte, in de sociale economie, vond ik het belangrijk om processen in te delen in "operationele processen gericht op productie" (boerderij, tuin, restaurant) en "kwaliteit van de begeleiding".

Sommigen, in de sociale economie dan, deelden klanten ook nog eens in: de commerciële klant en de doelgroep. Of ze verdeelden medewerkers over staf en doelgroepmedewerkers.

We moeten vaststellen dat de scorecard in de eerste plaats draait rond het aanscherpen van de prestaties en het vertalen van strategie in operationele termen. Een sterke verbetering tegenover de financiële rapporten, zonder twijfel. Cijfers zeggen weinig, roepen niet op tot actie, het is niet duidelijk wat van jou verwacht wordt of wat de organisatie gaat doen aan de bestaande toestand…

Maar de tekorten van het systeem zijn er ook:

  • de scorecard past zowel in een meer democratische organisatie als in een “command and control”-structuur.

  • Het kan zowel bottom-up als top-down geïmplementeerd worden.

  • De scorecard kan complexe systemen verder compliceren en dus het tegenovergestelde effect hebben van wat de bedoeling is.

  • Scorecards kunnen rigide zijn, onplooibare, gebeitelde doelstellingen met vooraf vastgelegde operationele stappen en die -wars van de huidige situatie- moeten uitgevoerd worden tot het “doel bereikt is”.

  • En tenslotte kan het evenzeer een sanctie-instrument worden als de financiële rapporten.

Neen, om de Balanced Scorecard nieuw leven in te blazen zijn toch wat richtlijnen nodig. Jeremy Hope, van de Beyond Budgeting rondetafel, stelt de volgende voor.

1.De organisatie-scorecard bevat enkel strategische doelen. Operationele scorecards horen bij de afdeling die ze uitvoeren.

De Raad van Bestuur spreekt zich uit over de organisatie-scorecard. Het is belangrijk dat ze zich beperken tot een scorecard met strategische doelen. Als je operationele doelen opneemt in de organisatie-scorecard, dan ben je top-down aan het managen en dat is niet gewenst.

2.Scorecards zijn flexibel en steeds in beweging

Scorecards worden regelmatig herbekeken en aangepast in functie van het voortschrijdend inzicht. Maatschappelijke en financiële doelstellingen zullen wel duurzamer zijn, maar de manier om die te bereiken via klant, proces en medewerkers is aanpasbaar.

Je moet de scorecard zien als een hypothese in actie. We geloven dat we op project A rendabel kunnen zijn als we “no show” (het niet opdagen) van de klanten verlagen. We verlagen die door (proces) de cliënten daags tevoren en op de dag zelf te sms’en. We leren onze medewerkers technieken aan om de impact van de begeleidingen te versterken, want de kwaliteit van de dienstverlening correleert sterk met “no show”. Blijkt de hypothese niet te kloppen, dan moet je ze aanpassen.

3.Vermijd het horizontaal en verticaal op elkaar doen aansluiten van scorecards

Het lijkt logisch dat afdelingsscorecards op elkaar worden aangesloten. Waarom zou logistiek losstaan van productie of HR los van meer operationele eenheden. De ervaring leert echter dat dit heel moeilijk is. Daar komt nog bij dat het de flexibiliteit (punt 3) erg moeilijk maakt: plots sluiten de scorecards niet meer aan omdat afdeling B de doelstellingen heeft veranderd…

Doe geen moeite, zegt Jeremy Hope.

4.Beperk het aantal meetpunten

Laat je niet verleiden tot het meten van alles en nog wat. Zoek een beperkt aantal meetpunten uit, liefst meetpunten die “kritisch” zijn, belangrijk dus. Meet het belangrijkste en dan weet je of je op koers zit.

Opgelet, het bepalen van de meetpunten is niet makkelijk. Het vraagt echt wat denkwerk, zodat we niet het verkeerde meten.

Een bedrijf met reclame-autos probeerde de zichtbaarheid van hun reclame te meten door het aantal kilometers op de tellers dagelijks te noteren. Gevolg was dat een aantal medewerkers dagelijks afspraken op een verlaten plaats, de auto’s op de krik zetten en de motor lieten draaien met gekoppelde transmissie.

5.Gegevens moeten correct zijn

Slecht genoteerde rapporten leveren zwakke cijfers op en dus slechte meetpunten. Shit in, shit out, geldt ook hier. Hetzelfde met financiële gegevens. Als je gegevens niet actueel zijn omdat niet alle inkomsten geboekt zijn of omgekeerd, dan krijg je onvoldoende correcte feedback over je scorecard. Je kan je hypothese, met andere woorden, niet goed testen.

6.Bonussen verbinden aan scorecard-resultaten laat je best achterwege

Ten eerste kan je bonussen moeilijk verbinden met scorecard-resultaten als je scorecard flexibel is. Zo niet moet je bij elke wijziging je bonus-systeem herbekijken.

Ten tweede, en dat is een kernidee van Beyond Budgeting, is elk spel te manipuleren. Als het meten van resultaten leidt tot een betere werking heeft iedereen belang bij correct meten en samenwerken. Als het leidt tot individuele bonussen dan kan het meten gemanipuleerd worden of het samenwerken. Dat zou zinloos zijn.

Tenslotte is er altijd mogelijkheid dat de informatie onvolledig of zelfs foutief is. Wie daardoor bonussen misloopt zal zijn vertrouwen in het systeem verliezen en eerder een tegenstander dan een medestander worden.

#Management #Strategie #Performance #Financiën

blog 2020

Selecteer hieronder

© 2020 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black