• Jan Ghijselen, vzwcoach

Fusies doen lukken? Onderzoek leert: 90% van de fusies mislukt. Hoe kan het wel?


Kleine organisaties zijn niet per definitie kansloos. We weten uit onderzoek dat de efficiëntiewinsten gering zijn bij fusies en het verschil tussen grote en kleine organisaties niet zo groot is als verwacht. Het samenslaan van ondersteunende processen, zoals HR en boekhouding lijkt de logica zelve. Echter, de realiteit is meestal complexer en experimenten met het samenslaan van ondersteunende processen zijn zelden succesvol gebleken.

De vraag of een organisatie fusioneert of niet moet een strategische vraag zijn. Alle hoop stellen op schaaleffecten en efficiëntiewinsten is niet alleen geen strategie, het is ook een illusie. Fusies gaan meestal gepaard met een tijdelijke verhoging van de kosten, de omkadering, de dossierlast en vergaderdruk. Succesvolle fusies worden zorgvuldig voorbereid en uitgevoerd en vereisen zowel een planmatige aanpak, een grote hoeveelheid energie en ondersteuning en veel geduld.

Due diligence als basis

De due diligence die voorafgaat aan een fusie moet eigenlijk de basis leggen voor een succesvol traject. Als we due diligence beperken tot een onderzoek van de boekhouding en de loonstaten, de openstaande schulden, actief en passief, dan stopt het daar ook meestal. De rentabiliteit van je potentiële partner onderzoeken en bespreken is geen strategie, het is enkel informatie.

Een goede due diligence houdt dus zowel de bekende onderzoeken in (ook inzake wettelijke en andere risico’s (liabilities)), maar houdt ook de overeenkomst in om de voorwaarden en doelstellingen van de fusie te onderzoeken aan de hand van een strategische audit.


Over due diligence zijn veel boeken geschreven, je kan zelfs een master na master behalen met als specialisatie Business Mergers. Het is dus een proces dat niet lichtzinnig mag opgestart worden. Anderzijds, het goede nieuws is dat een degelijk vooronderzoek en een robuuste due diligence kan helpen om de effectieve fusie vlot te laten verlopen. Meer nog, de voorbereiding is alles. Na een goede voorbereiding is de fusie zelf een formaliteit en verloopt het proces zelf vrij rimpelloos.

Er wordt wat gefuseerd!

Uit onderzoek in de VS blijkt dat het aantal fusie-processen in de non-profit erg is toegenomen sinds de bankencrisis. De teruglopende subsidiestromen, de verhoogde registratiedruk en de verantwoordingsplicht, de nood aan sterkere lobbying om middelen te verzamelen… zijn allemaal aanleiding om te fuseren. Echter, het onderzoek wijst uit dat minder dan 10% van de opgestarte fusiegesprekken effectief tot een fusie leiden.

Wel succesvol zijn de “wettelijke” fusies en de fusies waarbij een grote organisatie een kleine organisatie “integreert” (opslokt, zo je wil). De wettelijke fusies zijn stabiel, maar dat is ook enkel omdat ze opgelegd zijn door de regelgever, zowel in de welzijnssector, geestelijke gezondheid, basiseducatie. We hebben intussen ook geleerd dat het een langdurig proces is en dat het niet zonder slag of stoot is verlopen. De “opslorpingen” van kleine door grote organisaties verlopen doorgaans beter door de krachtsverhoudingen en het feit dat het meestal de grote organisatie is die de nodige stappen zet, de externe consultants aan het werk zet, de vergaderingen leidt, het project vormgeeft.

Waar liggen de struikelstenen?

De belangrijkste redenen voor het mislukken van fusies blijken de volgende:

  • Gebrekkige kennis inzake fusies: wat, wanneer en hoe

  • Gebrek aan middelen om de noodzakelijke omkadering voor het proces van due diligence en integratie te betalen.

  • Tekort aan “koppelaars” of een “fusiemarkt” die potentieel geïnteresseerden in contact kunnen brengen.

  • De neiging om fusies als een reactieve strategie te zien: een reactie op financiële problemen of een zwakte van het leiderschap van de organisatie.

Als bottom line vind je bij fusies vaak de doelstelling: “behouden en versterken wat elke organisatie apart heeft, zowel aan personeel als aan activiteiten”. Deze formulering dient meestal om het personeel of de donoren gerust te stellen. Het is echter een defensieve strategie, een conservatieve houding ten opzichte van verandering en strategisch eigenlijk een waardeloze doelstelling. De doelstelling moet belangrijke, zichtbare, meetbare en realistische voordelen bevatten die voor iedereen duidelijk en aantrekkelijk zijn. Zoniet…

Why ergers fail: (Smith Milway, Orozco en Botero 2014)

Eerst de (doel)palen uitzetten

Het bepalen van de doelstellingen van een fusie is de eerste en belangrijkste stap. De voordelen moeten duidelijk zijn, realistisch en motiverend voor de (meeste) stakeholders:

De beste doelstellingen bevatten meerdere elementen uit deze opsomming:

  • Versterking van het imago, de reputatie en de bekendheid bij het publiek.

  • Verbeterde of versterkte dienstverlening aan de doelgroep (of het ecologische of algemene doel van de organisatie)

  • Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening

  • Versterking van de financiële stabiliteit

  • Een vernieuwde en verbeterde bedrijfscultuur.

De succesfactoren zijn

Voor de fusie:


  • Financiële gezondheid van beide organisaties.

  • Externe omgeving: donordruk of -aanmoediging, verhoogde concurrentie, daling van subsidies

  • Gezamenlijke organisatiestructuur: de directies van beide organisaties werken nauw samen aan de fusie. Ze worden hierin ondersteund door hun staf of directiecomités.

  • Leiderschap: de leidinggevenden staan pal achter de fusie, zien de voordelen ervan en verdedigen ze.

Faalfactoren zijn dus:

  • zwakke financiële situatie van één van de fusiepartners.

Dit geeft aanleiding tot wantrouwen en onrust en is een slechte basis om te fusioneren. In zo’n situatie is een echte “overname” meer aangewezen: één van de organisaties neemt personeel en projecten over of neemt de hele vzw over. Het is een interessante oefening, maar er zijn belangrijke implicaties, zeker wat bank-, leveranciers-, sociale en fiscale schulden betreft. In zo’n situatie kan en moet overwogen worden of een overname zonder faillissement wel mogelijk is. Dit moet met de belangrijkste stakeholders besproken worden. Hierbij is het belangrijk dat we -als sociale organisaties- minstens CAO 32 naleven die bepaalt dat wie de projecten overneemt ook het personeel en de bestaande sociale voordelen overneemt voor een bepaalde periode.

  • Te sterke donordruk is nefast, maar belangrijker nog is dat afwezigheid van donordruk of -aanmoediging bij uitstek een faalfactor is. Zonder een minimum aan goedkeuring van de donoren is een fusie gedoemd om te mislukken.

Het samenwerken van de uitvoerende bestuurders,

...in het bijzonder de directies is essentieel. Een goede verstandhouding tussen de raden van bestuur is minder kritisch voor het welslagen. Dit ligt anders in de profit. In de nonprofit zijn raden van bestuur samengesteld uit vrijwilligers die tijd moeten inruimen naast andere professionele activiteiten. Het hebben van een echte uitvoerend bestuurder is zeldzaam in nonprofit raden.

Tijdens het fusieproces

Betrekken van de belangrijkste stakeholders: bestuurders, donoren, cliënten

Positieve betrokkenheid van de staf bij het fusieproces:

medewerkers van de ondersteunende processen zijn cruciaal om een werking draaiende te houden. In een fusie is het belangrijk dat ze “mee zijn”, de voordelen van de fusie zien en bereid zijn er aan te werken en samen te werken met de collega’s.


De formele en informele structuren integreren:

raden van bestuur, directiecomité, maar ook het gezelligheids- of feestcomité samenbrengen is belangrijk. Andere informele structuren: jaarlijkse sportdag, quizploeg, het rockfestival, eetfestijn, de denkgroep methodiek, de intervisiegroepen.

Due diligence:

een degelijk en liefst onafhankelijk onderzoek van financiën, verzekeringen, juridische en andere risico’s, de organisatiestructuur, staat van de roerende en onroerende goederen, langetermijnverzekeringen of -leningen.

Na de fusie

Middelen en bekendheid

Ruimer onderzoek naar fusies toont aan dat fusies zelden leiden tot een verhoging of versterking van de financiële basis. Op vlak van bekendheid, imago en “public support” zijn de resultaten doorgaans positiever: fusies leiden vaak tot meer naambekendheid, een sterker bedrijfsprofiel en meer consumentenvertrouwen.

Verbetering of uitbreiding van de dienstverlening


De schaaleffecten van fusies op vlak van dienstverlening zijn meestal pas na meerdere jaren zichtbaar. Het wijzigen van locaties, aanbod en portfolio is meestal pas aan de orde van de dag als het stof is gaan liggen en de bestuurlijke fusie rond is.

Bedrijfscultuur

Het is belangrijker om hier positief te scoren, gezien het belang van bedrijfscultuur op het rendement en de productiviteit. Positieve bedrijfscultuur is geen logisch gevolg van fusies en vraagt dus een specifieke aanpak. Zonder er energie in te stoppen is er zelden een positieve impact. Dus: handen aan de ploeg.

Capaciteit en structuur

Een kleinere overhead en/of een betere benutting van de meest hoogopgeleide en gespecialiseerde medewerkers is een belangrijke succesfactor. Indien er geen benuttings- of overheadeffect is, zal de meerwaarde van de gehele fusie in het gedrang zijn.

#Organisatie #Kleinevzw #Fusie #Strategie

blog 2020

Selecteer hieronder

© 2020 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black