• Jan Ghijselen, vzwcoach

Evaluaties? Weg ermee! Deel 3: Wat nu, chef?


Dat evaluaties dood zijn lijkt een logische conclusie op basis van

wetenschappelijk onderzoek:

iedereen haat het, zowel de leidinggevende, als de gevalueerde, de cijfers zijn sterk benvloed door factoren die niet ter zake doen, hun motiverende waarde is heel zwak (zie vorige blogartikels)

huidig managementdenken


zowel de Agile-beweging, Beyond Budgeting, Reinventing Organisations en nog vele andere academici, schrijvers en praktijkmensen stellen vragen bij het huidige performance denken. Ze ijveren voor meer zelf-organisatie, samenwerking, zelf-sturing als tegengewicht tegen rigide bevel-structuren. Ook stellen sommigen vanuit het performance management vragen bij het mechanische performantiedenken: alsof performantie het gevolg zou zijn van het aanpassen van een aantal meetbare parameters.

schandalen:

Het evaluatie-schandaal bij Yahoo legde bloot dat men er al jaren beleidsbeslissingen neemt op basis van fictieve evaluatie-cijfers. Na die affaire kwamen tal van gelijkaardige bedrijfsschandalen aan de oppervlakte. Tegelijk is de hele #me too campagne eens te meer een teken dat leidinggevenden niet altijd eerlijk, oprecht of ethisch te werk gaan.

En wat nu?

De vraag is: wat komt er in de plaats van de jaarlijkse evaluaties?

Je kan de alternatieven best in drie grote groepen indelen:

  • Regelmatige check-ins

  • Coaching en ontwikkeling

  • Evaluaties zonder gesprek

(Capelli en Tavis, Harvard Business Review, 2016) (Buckingham & Goodall, Harvard Business Review, 2015)

Evaluaties zonder gesprek

Uiteindelijk gooide het gekende bureau Deloitte ook de evaluaties overboord. Echter, langs een omweg voerden ze die toch opnieuw in:

per kwartaal of per project maken teamverantwoordelijken of leidinggevenden een rapport voor elk van hun medewerkers. Geen uitgebreide evaluatie evenwel op basis van de functie-omschrijving, maar een cijfer voor elke medewerker op 4 vragen: in hoeverre vind je dat je medewerker:

  • Klaar is voor promotie?

  • Risico loopt om zwak te presteren?

  • … een grote aanwinst is voor elk team?

  • Recht heeft op de hoogste bonus?

Gevolg is dat er dus wel gescoord wordt, maar niet gesproken. Elke kans op wederwoord of discussie is dus van de baan. Meer nog, Buckingham en Goodall stellen dat dit systeem zorgt voor “eerlijker” cijfers. In een evaluatiegesprek moet je de cijfers toelichten en dan ga je automatisch de cijfers de hoogte in schrijven, zeggen ze. Nochtans wijst het meeste onderzoek uit dat dit niet klopt. Maar als je leest wat ze voorstellen bij Deloitte, dan zie je dat ze evenveel evalueren als voorheen, ze schrappen gewoon het interactieve gedeelte.

Die nieuwe “performance management” praktijk haalde nochtans de voorpagina van het prestigieuze Harvard Business Review. Op het einde van het artikel geven ze ook grif toe dat dit geen instrument is voor performance management, maar een nieuwe vorm van performance rating.

Daarbovenop verwachten ze dat elke teamverantwoordelijke minstens maandelijks persoonlijk contact heeft met elke medewerker over zijn of haar functioneren: dat noemen ze check-ins.

Regelmatige check-ins

Adobe is de bekendste IT-firma die evaluaties uit het raam kieperde. Niet veel later werd hun voorbeeld trouwens gevolgd door Dell en Microsoft! Bij Adobe zouden de medewerkers in het vervolg “cijferloos” door het leven gaan, geen evaluaties meer, geen jaarlijks rapportje.

Het merendeel van de bedrijven die evaluaties bij het huisvuil deponeerde, hanteert een systeem van regelmatige “check-ins”: na elk project, per kwartaal of per maand hebben teamverantwoordelijken een gesprekje met elke medewerker. Het gaat over de afgelopen periode en kijkt vooruit naar de komende projecten of taken. En de inhoud is grofweg samen te vatten als:

  • Waar waren er of had je problemen met het werk en hoe zou je het anders aanpakken?

  • Wat ging goed en zou je dus meer willen doen in de toekomst?

Het is bij uitstek een informeel gebeuren: een gesprek, dat wel gelogd wordt, maar waarvan de resultaten of de inhoud niet in rapporten worden opgeslagen.

Coaching en ontwikkeling

De meest alternatieven schaften niet alleen de evaluaties af, maar kozen rigoureus voor ontwikkeling en coaching

Coaching

Zeker intensiever dan een regelmatige check-in. Het betekent bij de besten: opleiding op de werkvloer, samenwerken om nieuwe werkwijzen aan te leren, toezicht houden en beschikbaar zijn voor de werknemer, behulpzaam bij vragen of als er problemen zijn, gericht zijn op ontwikkeling en niet op terechtwijzen…

Ontwikkeling

Elke medewerker heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan, dat hij of zij regelmatig bespreekt met de leidinggevende. Hierin staan opleidingen, vormingen, afspraken rond te ontwikkelen competenties. Bij de check-ins proberen ze dit bij te sturen, op te volgen of te actualiseren.

Zwakke prestaties worden gezien in functie van ontwikkelingsdoelen: meer aandacht voor detail, voor snelheid, voor de klant, eerder dan als een afkeuring voor het voorbije.

Conclusie

Zeker het laatste alternatief (coaching en ontwikkeling) is eigenlijk de essentie van performance management! We doen er goed aan om de begrippen performance management en performance meting niet te verwarren. Je kan best meten zonder aan performance management te doen! En omgekeerd zeker ook: performance management heeft geen evaluatiegesprekken nodig.

Volgende keer: deel 4: terug naar zacht management?

#Medewerkers #HR #Leidinggeven #Performance #Competentie

blog 2020

Selecteer hieronder

© 2020 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black