© 2017 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black
  • Jan Ghijselen, vzwcoach

Evaluaties? Weg ermee! Deel 2: wat zegt onderzoek?


Het centrum voor Evidence Based Management (CEBMa) onderzocht in 2016 alle mogelijke onderzoeksrapporten over jaarlijkse evaluaties. Ze namen enkel betrouwbaar (peer-reviewed) en statistisch relevant materiaal op in hun studie. En hun conclusie was verpletterend:

Hoewel er situaties zijn waarin jaarlijkse evaluaties positieve effecten hebben, zijn er erg veel factoren die een positief effect in de weg staan.

Schematiserend is er een positief effect als:

Evaluatie is positief als:

  • Reactie van de medewerker positief is (hij/zij aanvaardt de evaluatie)

Dat wordt op zijn beurt beïnvloed door

  • Rechtvaardigheidsgevoel (waargenomen rechtvaardigheid)

  • Persoonlijkheidskenmerken van de medewerker

Op haar beurt wordt waargenomen rechtvaardigheid beïnvloed door

  • correctheid van de evaluatie

Die correctheid is op haar beurt beïnvloed door:

  • Relatie tussen leidinggevende en medewerker

  • Geslacht van de medewerker

  • Hoe positief de evaluatie van de leidinggevende zelf was

  • Complexiteit van de job

  • Enzovoorts…

Factoren die de impact van evaluaties beïnvloeden

Vanuit het standpunt van de medewerker


  • Persoonlijkheidskenmerken

  • Rechtvaardigheidsgevoel: waargenomen rechtvaardigheid

  • Beoordelingsschaal en -methode

  • Nut: feedback die “nuttig” wordt bevonden heeft een positiever effect

  • Negatieve feedback: omgekeerde impact

  • Enkel positieve feedback: positieve impact

  • Participatie heeft een positieve invloed

  • Relatie tussen medewerker en leidinggevende

Vanuit het standpunt van de leidinggevende


  • Contextueel gedrag (gedrag dat niet ter zake doet, maar wel waargenomen wordt op het werk, zoals tijdens pauzes, vooraf of vlak na het werk)

  • Geloof in ontwikkeling heeft een positieve impact, statische mensvisie een negatieve

  • Hoe meer macht een leidinggevende heeft, hoe negatiever de evaluaties

  • Opleiding in het scoren van evaluaties heeft een positief effect

  • Mannen die familiale problemen hebben (! Raar, maar waar) krijgen lagere evaluaties bij gelijke prestaties

  • Leidinggevenden die zelf positief geëvalueerd werden geven hogere scores

  • Introverte leidinggevenden scoren extraverte medewerkers lager

  • Als de medewerker aangeworven is op aansturen of door goedkeuring van de leidinggevende, dan zijn de scores doorgaans hoger.

  • Leuk vinden: leidinggevenden die hun medewerker “liken” geven hem of haar een hogere score.

  • Persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende

  • Geslacht en afkomst hebben een beperkte, maar reële invloed op het scoren.

  • Medewerkers met een handicap worden doorgaans hoger ingeschat.

Systeem-kenmerken

  • Het doel van de evaluatie heeft een grote invloed (vb. voorafgaand aan herstructurering, bonussen, opleiding)

  • Soort meting, de manier waarop en de complexiteit van de job

  • Het gebruikte medium (papier, email): per e-mail zijn evaluaties negatiever

  • Verantwoording: als leidinggevenden de evaluaties moeten verantwoorden zijn ze doorgaans positiever

  • Contrast-effecten: hoe groter het verschil tussen de vaardigheden van de medewerker en het streefdoel, hoe extremer de scores.

Niet wetenschappelijk? Niet getreurd!

Een aantal bedrijven was al afgestapt van het evalueren en heeft het terug ingevoerd.

Soms om puur ideologische redenen. Intel, bijvoorbeeld, voerde evaluaties opnieuw in omdat ze “bevorderlijk zijn voor gezonde concurrentie”. Een aantal bedrijven stopte met evalueren, maar hield vol aan bonussen en verdienste-verloning (merit pay), wat door de werknemers als een soort schaduw-evaluaties werd gezien.

Conclusie

Evaluaties zijn problematisch omdat het onduidelijk is hoe de boodschap overkomt en omdat evaluaties sterker subjectief zijn dan we denken. We zijn er van overtuigd dat we rationeler zijn dan we echt zijn.

Michael Schermer (Why People Believe Weird Things) stelt in zijn onderzoek vast dat de meeste mensen er van overtuigd zijn dat hun ideeën gebaseerd zijn op rationele en logische afwegingen.

Als we gevraagd worden waar anderen hun ideeën op baseren, dan zijn we wel heel kritisch: anderen nemen ideeën over van hun ouders, leerkrachten, groepsdruk, de media. Anderen worden gemanipuleerd, door traditie, macht, media. Maar wij zelf zijn rationeel en logisch. Of liever, dat willen we graag denken.


Er is één probleem met de redenering dat wij rationeel zijn. Ze klopt niet. We zijn even beïnvloed en beïnvloedbaar, maar we denken liever dat we het niet zijn.

We zijn diep irrationeel, jij toch... euh neen, ik ook... wij allemaal

We overschatten onze rationele vermogens en onderschatten onze beïnvloeding, ons emotioneel denken, en onderschatten ons gebrek aan rationeel en logisch denken.

Met andere woorden, dat maakt evalueren erg problematisch.

Toen General Electric in de jaren tachtig begon met het rangschikken van werknemers (forced ranking) van beste tot slechtste, werd hun voorbeeld al snel gevolgd. Tot in Europa hadden bedrijven de gewoonte om per team of per activiteit rangordes van werknemers op te maken. Bij herstructureringen werden die dan bovengehaald om ontslagen te verantwoorden.

Dat die rangordes niet rationeel of logisch waren, bleek uit tal van herstructureringen: achteraf bleek dat echte sleutelwerknemers ontslagen waren omdat ze slecht gerangschikt waren en dat minder bekwame mensen gespaard bleven. Uiteindelijk duurde het tot laat in de jaren negentig vooraleer de meeste bedrijven het rangschikken van werknemers afvoerde.

Dus: evalueren en rangschikken, daar zijn we best heel voorzichtig mee. Als we het vervangen door opleiden en coachen en meer teamwerk, dan gaan we alleszins meer in de goede richting.

#Medewerkers #HR

blog 2019

Selecteer hieronder