• Jan Ghijselen, vzwcoach

Bestuur en management in non-profit: klassieke model is achterhaald


Klassiek model: Raad van Bestuur als centraliteit

Formeel

Puur formeel is de Raad van Bestuur de hiërarchisch meerdere en is de manager het uitvoerend verlengstuk. In realiteit, stellen Robert Herman en Dick Heimovics, ligt de centrale leidinggevende rol bij de manager en is het zijn/haar taak om de Raad van Bestuur te helpen haar taak waar te nemen.

In de klassieke literatuur is het de Raad van Bestuur die de missie vastlegt, procedures bepaalt, projecten beoordeelt en de financiële en projectmatige werking afmeet aan performantie-indicatoren (KPI’s). De Raad huurt hiervoor een manager in die haar bijstaat en opdrachten krijgt die de Raad nuttig acht.

Men noemt die visie het doelgericht-rationeel managementmodel (“purposive-rational”) of het “managed systems”-model. Organisaties zijn doelgerichte instrumenten, beheerd door rationele beslissers die vanuit hun hiërarchische positie taken delegeren.

Moreel

Moreel gezien is de visie dat de Raad van Bestuur de organisatie leidt als een vertegenwoordiger en belangenbehartiger van het algemeen belang.

Het klassieke model zegt:

Organisaties zijn doelgerichte instrumenten, beheerd door rationele beslissers die vanuit hun hiërarchische positie taken delegeren.

Afscheid van het klassieke model

Herman en Heimovics stellen, op basis van onderzoek, dat het klassieke model, waarbij managers uitvoerders zijn van de Raad van Bestuur, niet langer houdbaar is.


Een partnerschap, misschien?

Sommige auteurs herschrijven de verhouding tussen Raad en management als een partnerschap of een team-verband. Maar dit is problematisch, zeggen Herman en Heimovics, omdat de Raad een aantal wettelijke verplichtingen heeft.

Een hiërarchisch kluwen

Eén auteur omschreef de verhouding tussen management en bestuur in de non-profit poëtisch als een verhouding van “strange loops and tangled hierarchies”.

Het probleem is dat Raden van Bestuur bestaan uit vrijwilligers en de rol van een voorzitter zelden wordt gespeeld zoals in een klassieke profit-organisatie. In een groot onderzoek van Robert Herman geven de managers doorgaans meer verantwoordelijkheid voor successen aan de Raad van Bestuur, dan de voorzitters.

De Raad als formaliteit, als plichtwerk

Het andere uiterste in de literatuur is de Raad van Bestuur als “stempelkussen” of als “kassa”: de bestuurders staan dan nog enkel in voor de wettelijk vereiste handtekeningen of om geld in het laadje te brengen. In de angelsaksische wereld is fund raising voor sommige nonprofits een privé-gebeuren en zijn raden van besturen soms enkel samengesteld uit doneurs. Herman onderzocht weliswaar niet enkel de non-profits die met privé-geld werken, maar ook de grotere “institutionele” vzw’s die voornamelijk leven van overheidssubsidies.

De formele Raad van Bestuur is geen alternatief. Er zijn taken en verantwoordelijkheden die op de plank blijven liggen als de Raad haar rol niet speelt. Organisaties kunnen niet enkel op leidinggevenden en medewerkers draaien. De functies van een Raad (zie eerdere blog posts) zijn gebaat bij "onafhankelijken", deskundigen en/of gebruikers en cliënten.

Executive centrality: Uitvoerende centraliteit

Herman en Heimovics noemen hun alternatieve theorie: executive centrality, ofte: uitvoerende centraliteit. Het wil zoveel zeggen als: het management is centraal, zonder hiërarchische bijbetekenis. Het management beschikt over de meeste informatie, is actiever en meer betrokken bij de organisatie, en heeft meer ervaring met en kennis van de werking.

Dit betekent dat managers hun Raad van Bestuur moeten ondersteunen om hun rol te spelen. Hiervoor moet de manager de verantwoordelijkheid opnemen om de Raad

  • Te ontwikkelen

  • Te ondersteunen

  • In staat te stellen om effectief te zijn

Het "Executive Centrality" model zegt:

Organisaties worden geleid door management dat de Raad van Bestuur ondersteunt om haar besturende rol te spelen.

Herman gaat zelfs nog verder: effectieve managers zien hun Raad van Bestuur als de kern van hun werk. Hun leiderschap is Raad-gericht! Board-centered, noemen Herman en Heimovics het.


Als we dat vertalen in taken dan zien Herman en Heimovics het volgende:

  • De interactie in de Raad faciliteren

  • Respect tonen voor de Raadsleden

  • Innovatie en verandering uitwerken met de Raad

  • De Raad bruikbare en zinvolle informatie geven

  • Structuur initiëren en behouden in de Raad

  • De Raad helpen productief te zijn en resultaten te behalen

De interactie in de Raad faciliteren

Het management zorgt er voor dat Raadsleden zinvol en productief overleggen, met elkaar en met het management. Hij/zij luistert aandachtig naar de bezorgdheden die leven bij de leden en helpt de Raad om conflicten op te lossen.

Respect tonen voor de Raadsleden

Het management is zich bewust van wat de leden nodig hebben om optimaal te functioneren. Hij /zij zorgt er samen met de voorzitter voor dat de organisatie tegemoetkomt aan die behoeften: de behoefte om informatie te hebben, te participeren in het beleid, mee te bouwen.

Innovatie en verandering uitwerken met de Raad

Gezien het management dichter bij de informatiebronnen staat dan de Raadsleden, delen ze belangrijke trends en evoluties. Ze moedigen de raadsleden aan om de strategie, de missie, de middelen van de organisatie aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen.

De Raad bruikbare en zinvolle informatie geven

Naast de standaardinformatie (financiële verslagen, wettelijke verplichtingen en dergelijke) ontvangt de Raad alle zinvolle en relevante informatie die ze nodig heeft om verstandige beslissingen te maken. Belangrijke informatie wordt niet achtergehouden, maar gedeeld.

Managers hebben soms de neiging om te wachten alvorens strategische problemen te signaleren, in de hoop dat ze intussen zelf de tijd hebben om de problemen op te lossen. Dit is onnodig en risicovol: belangrijke problemen worden best zo snel mogelijk meegedeeld.

Structuur initiëren en behouden in de Raad

De manager ondersteunt de werkgroepen die in de schoot van de Raad bestaan en helpt de Raad het agenda te respecteren en de jaardoelstellingen te behalen.

De Raad helpen productief te zijn en resultaten te behalen

De manager werkt samen met de leden en de voorzitter om er voor te zorgen dat deelnemers aanwezig zijn, hun afspraken nakomen en deadlines halen.

Op die manier ondersteunt de manager de Raad om resultaten te behalen.

#RaadvanBestuur #Management #Governance #Organisatie

blog 2020

Selecteer hieronder

© 2017 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black