Resultaats-gericht werk?

VZW's zijn ERVARINGSDESKUNDIGEN!

Weinig organisaties hebben zoveel ervaring met resultaatsgericht werken als vzw’s. Bijna allemaal hebben we duidelijke en dwingende cijfers te halen . 

 

De laatste jaren is er in de managementliteratuur een lawine van boeken en artikels over waarom bedrijven hun resultaten niet behalen. Resultaatsgericht werk is nog steeds het thema “du jour”. Elke auteur heeft zowat zijn eigen visie op hoe en waarom minder dan een derde van de strategieën succesvol zijn, waarom de meeste fusies falen (tot 90%, blijkbaar) en waarom projecten mislukken (een vreemde schatting in Forbes magazine spreekt van 50 tot 90% mislukkingen).

Als je dat vergelijkt met de resultaatsverwachtingen die de subsidiegevers opleggen aan vzw’s en de mate waarin we de doelstellingen doorgaans halen, dan moet je zeggen dat we performant zijn!

Echter, meestal gaat het gepaard met de inzet van heelwat zweet-kapitaal en is de druk groter dan we zouden willen of zijn de resultaten moeilijker te halen dan we willen.
 

Stap 1: Doelen bepalen


Privé-bedrijven bepalen zelf hun doelen, in verhouding tot de markt, de consument, het economisch klimaat, de conjunctuur. Als vzw’s zijn we vaak afhankelijk van de doelen die ons opgelegd worden. 

Ook hier is het belangrijk dat we in dialoog kunnen gaan met de subsidiegevers om de doelstellingen af te lijnen.

Sowieso is het vertalen van de opgelegde doelen vaak een top-down-proces. En dat is niet zinvol en niet nodig. De doelstellingen die voorgeschreven zijn voorleggen aan het uitvoerende team is een veel betere strategie. Met afdoende coaching en ondersteuning komen ze zelf veel beter tot een manier om de resultaten te behalen die nodig zijn. Het is ook aan hen om aan te geven welke middelen ze daarvoor nodig hebben. En die middelen verzekeren, dat is nu net de taak van de leidinggevenden. 

 

Stap 2: Zelfrapportage


Rapportage, gegevens invoeren, feedback, resultaatsmetingen. Het is vaak een frustrerend boeltje

Net daarom is het belangrijk dat het uitvoerende team zelf kan bepalen hoe de rapportages verlopen. 

Als we willen dat rapportage deel gaat uitmaken van het dagelijkse werk (en dat willen we), dan is het belangrijk dat de medewerkers manieren zoeken die werken. Een artikel in Harvard Business Review onlangs, droeg de grappige titel: 3 redenen waarom je team geïrriteerd raakt van je strategisch overleg-vergaderingen. De belangrijkste reden bleek te bestaan in de omslachtige en onnodig ingewikkelde rapportages. 

Geef je team de ruimte om te zoeken naar een goede manier en vorm om te rapporteren. Ondersteun hen om een degelijke procedure op poten te zetten en zorg voor een goede IT-infrastructuur om de gegevens op te slaan. Niet zelden is de software en de problemen ermee een bron van ergernis. Dat moeten we vermijden.

Stap 3: Verbeteren

 

Stop Controlling, start Improving

(Brad Power, Harvard Business Review)


Als de resultaten dreigen tegen te vallen dan krijg je meestal ergernis, conflict, “blamen” en “shamen”. Brad Power schrijft in HBR dat het stilaan tijd wordt om de stap te zetten van “controleren” naar “verbeteren”. 

Hij bedoelt hiermee dat leidinggevenden zich vaak beperken tot het vaststellen van problemen. Gevolg is dat medewerkers zich uitputten in verklaringen, excuses of verwijten aan het adres van de leiding. Maar eigenlijk is dat alleen tijdverlies. Leidinggevenden moeten de stap zetten van controleren naar verbeteren en dat wil zeggen dat ze de medewerkers helpen om de resultaten te verbeteren. Coachen om de procedures te verbeteren, helpen zoeken naar oplossingen. Dit alles zonder top-down met oplossingen te komen aanzetten die toch niet gedragen worden. Mobiliseer je team en geef ruimte aan hun creativiteit om oplossingen te vinden. 
 


 

© 2020 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black