© 2017 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black

Misschien herken je dit. Recent werd ik ingeschakeld door een organisatie omwille van sterk toegenomen stress in het  team thuisbegeleiding (hervalpreventie  drugsafhankelijkheid).

 

De medewerkers kloegen alsmaar luider over verhoogde stress en onhoudbare werkdruk. Er waren ook meer conflicten binnen het team en klachten over ongelijke werkbelasting. De teamverantwoordelijke slaagde er -ondanks al haar inspanningen- niet in om de rust te laten terugkeren of de stressgevoelens te verminderen.

Uit de enquëtes en het agenda-onderzoek bleek niet zozeer het huisbezoek, maar de administratieve verwerking van de interventies verantwoordelijk te zijn voor de kopzorgen. Door de onregelmatige werktijd en de verplaatsingstijd bleef er amper tijd over voor administratie.

 

Daarbij kwam dat het online registratiesysteem regelmatig ontoegankelijk was of dat eerdere inputs “mysterieus” verdwenen waren. 

Op het team bleek dat sommige medewerkers er helemaal geen last mee hadden, terwijl anderen er op stuk liepen. Bij het tweede overleg groeide de idee om de taken anders in te delen. De input van de uren en persoonsgegevens zouden in de toekomst door het secretariaat gedaan worden op basis van het werkagenda. Daar stonden alvast de namen van de cliënten, de contacturen en die kon de secretariaatsmedewerker linken aan de cliëntgegevens. Het enige wat de begeleider nog hoefde te doen was het invullen van het bezoekverslag.

 

De afspraak werd gemaakt dat de twee teamleden die vlotjes met het systeem werkten op 2 vaste momenten op kantoor zouden zijn en dat alle medewerkers dezelfde momenten zouden gebruiken om gegevens in te putten. Wie vastliep kon geholpen worden. 

Na een eerste moeilijke testperiode bleek dat het inputten van de verslagen voor sommige begeleiders echt niet haalbaar was. Het bezorgde hen onnodige stress en moeite. Aangezien men vroeger de verslagen in Word maakte en niemand kloeg stelde men voor dat drie teamleden opnieuw hun verslagen in Word zouden uittikken en dat de twee “vlotte” teamleden die zouden knippen en plakken naar het klantvolgsysteem. 

 

Het lijkt omslachtig en vergezocht, maar de methode bleek uitstekend te werken. Het staat ook haaks op het functieprofiel dat voorziet dat begeleiders ook administratieve vaardigheden moeten hebben en vlot moeten kunnen werken met IT. Maar gezien het hier om uitstekende begeleiders ging en we al onze vooroordelen opzij wilden zetten om tot werkbare en gedragen oplossingen te komen moesten die heilige huisjes sneuvelen. De bestaande "normen" voelden al te beperkend aan. 

 

De succesfactoren? Volgens mij vind je die hierin: men heeft het zelf en gezamenlijk kunnen uitwerken, testen en verbeteren. Er ontstond een sfeer van samenwerking, er kwam begrip voor de medewerkers die hun input slecht verzorgden en er was een cultuur die gericht was op resultaat: we willen alle input tijdig en in orde hebben! Het was een sterk moment van empowerment en samenwerking en een heel fijne ervaring. 
 

Werkdruk aanpakken,

een voorbeeld

Burn out is een drama in vele bedrijven… 


Johan Anthierens schreef, in het begin van de jaren 70, dat werkloosheid een drama was in vele bedrijven. Een spitse woordspeling, voorwaar. 

 

Vzw’s, in de sociale sector, zijn bij uitstek vatbaar voor Burn Out. Onderzoek wijst uit dat in principe elk beroep kan leiden tot Burn Out, maar dat “mensenberoepen” nog steeds een groter risico dragen. 

Voor de medewerker is Burn Out een persoonlijk drama, met ernstige financiële gevolgen, bovendien. Voor de vzw’s is het eveneens een drama: je verliest tijdelijk een ervaren collega, meestal voorafgegaan door periodes van verlaagde productiviteit en verhoogd ziekteverzuim. Hierdoor verlies je als vzw ook cliênten, dienstverlening en tenslotte ook subsidies. 

De kost is groot en voorkomen is een reuze-besparing.

Werkdruk en Arbeid VIVO


De belangrijkste preventieve maatregel is het verlagen van de werkdruk en het aandacht schenken en verbeteren van de arbeidsvoorwaarden, -omstandigheden, -verhoudingen en -inhoud. (VIVO: voorwaarden, inhoud, verhoudingen en omstandigheden. Zo onthoud ik het best).

Een analyse van deze factoren vraagt wat tijd, maar als er reden is tot ongerustheid, dan zal het je op termijn geld opleveren.

 

Vragenlijsten en enquêtes die je mensen kunnen invullen, een doorlichting op basis van agenda-analyse en een opsomming van objectieve risicofactoren, leveren de nodige informatie om een betrouwbare preventie op te starten.

Vanuit de doorlichting en enquêtes kunnen we een aantal risicofactoren isoleren. Het is belangrijk die samen met het uitvoerende team te onderzoeken en op basis daarvan maatregelen te nemen.

Werkdruk kan heel logisch zijn of heel onlogisch. Maar de vraag is niet hoe rationeel het is, de vraag is hoe mensen het ervaren. Thomas zei: als mensen iets als echt ervaren, ervaren ze de gevolgen ook (If men define situations as real, they are real in their consequences). Als leidinggevenden moeten we erop letten dat we niet zomaar het deksel leggen op klachten. Het is neerbuigend, wordt gegarandeerd slecht onthaald en het is ook niet zinvol. Klachten over werkdruk serieus nemen  kan helpen om impliciete problemen expliciet te maken, om problemen te ontdekken die je zelf niet had opgemerkt. En tenslotte, het is de gelegenheid bij uitstek om samen met je mensen te werken en te tonen dat je betrokken bent bij hun problemen. 
Doen dus!

 

Leiderschap


Leiderschap, gebaseerd op controle en wat Kotter noemt “legitieme macht”, is dikwijls contraproductief. Controle is een zwakke managementtechniek en staat haaks op motivatie en zelfrapportage. Het botst met de behoefte van je medewerkers aan betrokkenheid en autonomie.


Maar legitieme macht is ook een zwak bod: “je moet dit doen omdat ik de verantwoordelijke ben”, werkt niet. De tijd dat mensen gehoorzaamden omdat de burgemeester of de pastoor of god zelf het vroegen, is lang voorbij.

Leiding geven betekent luisteren, ondersteunen en tenslotte macht herverdelen. Je medewerkers zijn doorgaans competent in hun werkveld. Om die competenties te ontwikkelen hebben ze ruimte nodig.

 

Zoals Koen Dewettinck schrijft in Managing for Performance Excellence dat macht werkt als het tweerichtingsverkeer is. Verschillende actoren hebben verschillende bronnen van macht. Als medewerkers impact hebben stijgt hun motivatie. Meer nog, leiders moeten machtsbronnen vrijmaken voor hun medewerkers: informatie, degelijk werkmateriaal, beslissingsmacht over procedures en de richting van de organisatie.

Belangrijk, in de contesxt van Burn Out, is dat functioneren en evalueren een proces is dat gericht is op groei en ontwikkeling. Als het hele proces uitmondt in verwijten, afkeuren en psychologische controle (dreigen met ontslag of demotie), dan verhoog je de werkdruk onnodig.

Veiligheid en zekerheid zijn noodzakelijk om goed te presteren. Als mensen zich onzeker voelen of zelfs onveilig, dan creëer je zelf problemen. 

 

Als we in het kader van burn out spreken over het verbeteren van leiderschap, dan gaat het hierom: positief, ondersteunend, empathisch leiderschap, gericht op ontwikkeling en resultaten. 
 

Psycho-sociale begeleiding


Degelijke psycho-sociale begeleiding kan helpen als je medewerkers hebt die burnt out zijn of dicht in de buurt zijn. 
Liefst gaat het om psychologen of therapeuten die ervaring hebben met burn out en die zo min mogelijk inspiratie halen uit de poel van nonsens. (zie hier)

 

Het is een goed idee om de adressen te verzamelen van een aantal bekwame therapeuten/psychologen. Niet om ze op te dringen aan je mensen, maar om ze te helpen goede en effectieve hulp te vinden. 

Coaching en supervisie

Coaching is een prima instrument voor leidinggevenden. Als coachen echter niet in je competenties past, dan kan je best zoeken naar iemand die dat beter kan in de organisatie: een collega, een externe  of een medewerker. En er tijd voor uittrekken.

 

Stephen Covey, deels boeiend inspirerend schrijver, deels mormoon, wapenlobbyist en notoir plagiaatpleger, formuleert het als volgt:

remember, slow is fast with people, fast is slow.

 

Als je denkt snelle oplossingen te vinden, dan zal het niet werken. Het gaat niet om efficiëntie, maar om effectiviteit


Wat is coaching?


Wat coaching dan precies is, daar kan je een boom over opzetten, groot als de Biloba zelve. Maar het bestrijkt een terrein van het passieve (ik ben bereikbaar, mijn deur staat open) tot het proactieve (ik zag je aan je bureau zitten en ik dacht, ik kom effe kijken hoe het gaat en of ik kan helpen).

 

Belangrijk is dat het bij de medewerker in kwestie past. Dat het hem of haar motiveert in plaats van af te schrikken. Met andere woorden: het is belangrijk dat het werkt. Je deur openzetten en dan zes maand later zeggen: ik heb alles gedaan, dat hij of zij er niet is op ingegaan is zijn verantwoordelijkheid… dat is de verantwoordelijkheid afschuiven. Typisch voor burn out is dat het slachtoffer zelf niet de kracht of het inzicht heeft om dit soort keuzes te maken. Het ligt bij jou als leidinggevende om een aanbod te zoeken dat je medewerker motiveert. 

Supervisie


Een belangrijk instrument om in te grijpen is supervisie. Het vereist wat opleiding en ervaring, maar het is een krachtig middel.

Supervisie op zijn best is ondersteuning om de vragen te stellen en de antwoorden te vinden die helpen. Supervisie is niet je ervaring op tafel leggen of goede raad geven, laat staan het betweterige corrigeren of bekritiseren van wat je medewerker doet. 

Supervisie is een sterk leerinstrument omdat het zo nauw aansluit bij de dagelijkse praktijk. Je mensen kunnen terecht met vragen of bezorgdheden en in een goede supervisie komt de groep of de persoon tot leren, tot inzicht. Met geduld en volhouden kan op die manier gedrag duurzaam verbeterd worden.

Supervisie werkt als het de medewerker meer middelen of inspiratie geeft en het zich snel vertaalt in meer greep op het werk, meer inzicht en  meer betrokkenheid.

Individuele maatregelen


Belangrijk is dat we ons niet blindstaren op individuele maatregelen. Als burn out een fenomeen is van meerdere werknemers in eenzelfde organisatie, dan is er iets structureels mis. Dan kunnen we het niet herleiden tot individuele problemen.

Echter, zelfs als het probleem structureel is, is het belangrijk om je mensen psycho-sociale begeleiding en supervisie aan te bieden. Je laat hen best niet in de kou staan in afwachting van structurele ingrepen.

Maar het is van kapitaal belang om te snappen waarom onderzoek uitwijst dat de grootste impact op burn out bestaat in het nemen van organisatiebrede ingrepen zoals verlagen van de werkdruk en het verbeteren van het leiderschap.