© 2017 vzwCoach.be Proudly created with Wix.com

  • Twitter Social Icon
  • LinkedIn Basic Black
Mensen maken systemen en systemen doen het werk…


De uitspraak van Michael Gerber, dat mensen systemen maken en dat de systemen het werk doen, zal je me vaak horen herhalen. 

 

Hoewel het een dooddoener is en wellicht een beetje gechargeerd, vind ik dat het zo waar is. Als de medewerkers die werken aan de sleutelprocessen, de begeleiders, verzorgenden, hun “systeem” kunnen ontwerpen, bijsturen, bepalen zelfs, dan doet het systeem het werk. Met andere woorden, dan verloopt het werk vlotter en makkelijker. 

 

Ok, maar dat moet dan toch gemonitord en gecontroleerd worden?


Bjarte Bogsnes, de schrijver van Beyond Budgeting, stelt dat het concept van “controle” een illusie is. Controle kan “echt” lijken en efficiënt, maar het is een opgelegd systeem en elk opgelegd systeem heeft zijn zwaktes.

 

Mensen zijn slim, zegt hij, als ze willen kunnen mensen elk systeem omzeilen. 

Het is subtieler dan dat uiteraard.

 

Belangrijk is dat mensen geneigd zullen zijn om controle te vermijden omdat het onaangenaam is. Echter, gezamenlijke afspraken, transparantie en zelf-rapportage zijn efficiëntere methodes.

 

Dan spreken we over het “bespreken” van resultaten, hoe we elkaar kunnen ondersteunen om onze werking te verbeteren en laten we het initiatief bij de medewerkers of het team. Enkel als ze echt ondersteuning nodig hebben of vragen bieden we het aan. Dan is het helpen in plaats van “betweterig” corrigeren. 
 

Geen resultaat zonder macht


In de hedendaagse (serieuze) managementliteratuur legt men de nadruk op het herverdelen en het delegeren van macht. Macht, of bevoegdheid, als je het liever zo benoemt, inspireert mensen om het beste van zichzelf te geven.

Vaak zien we dat mensen een verantwoordelijkheid toegewezen krijgen, maar zonder de mogelijkheid om de opdracht aan te passen, in te plannen of te verbeteren. En dat maakt mensen onwillig, rigide, opstandig. Maar het omgekeerde is gelukkig ook waar: mensen speelruimte, regelmogelijkheden, macht geven is een belangrijke motivator.

In “Beyond Budgeting” stelt Bjarte Bogsnes dat we al tientallen jaren weten dat “medewerkers” geen kuddedieren zijn, dat controle hebben meer motiveert dan gecontroleerd worden, dat mensen die regelmogelijkheden hebben productiever zijn. En toch heerst op managementniveau nog steeds Theorie X (Mc Gregor). Hij noemt het zelf, een beetje grof, maar ook wel grappig: Champignon Management: houd ze in het donker en geef ze mest te eten. Of, nog plastischer in het Engels: keep them in the dark and feed them shit!

Leiderschap op elk niveau!


Belangrijk is dat leiders leiden op “hun” niveau. Dat wil zeggen dat duidelijk is wie waar verantwoordelijk is. En nog belangrijker is dat ieder niveau zijn eigen “domein” heeft waarin de medewerker controle krijgt en verantwoordelijkheid opneemt.

Het gaat ook om efficiëntie. Als de “top” van de organisatie beslissingen aanstuurt die betrekking hebben op het operationele, dan krijg je “files”, flessenhalzen. De zogezegd “kleine” beslissingen laten lang op zich wachten omdat ze niet prioritair zijn voor het hogere beslissingsniveau en ze frustreren de medewerkers omdat het voor hen WEL belangrijke beslissingen zijn. 

Tenslotte is het beslissen voor een “lager” niveau contraproductief omdat een groot aantal “kleine” beslissingen vaak ten koste gaat van de kernopdracht. Als je als leidinggevende moet ingrijpen in de toewijzing van de cliënten in een team, hoe ga je dan nog tijd vinden voor de tijdrovende grote beslissingen die te maken hebben met financiën, duurzaamheid, personeel, imago, kwaliteit?

 

Meer nog, sommige managers hebben de neiging zich erg te moeien met teamwerk om toch maar niet aan de grote beangstigende vragen te hoeven werken. En dat moeten we voorkomen. 
 

LEIDERSCHAP

op 3

NIVEAUS